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阿里人自曝:江湖盛傳“阿里三板斧”,其實這才是全部真相!

時間:2019-03-15     閱讀次數:878


阿里巴巴從最初以馬云為首的18羅漢創始員工,發展至今有86000員工;從杭州的湖畔花園起家,到美國紐約證券交易所上市敲鐘,一夜之間,超過10000名員工成為千萬富翁。如今,阿里巴巴股票市值一路飆升。


馬云是如何帶領這樣一支團隊創造高收益?它背后的管理機制是怎樣的?我們到底向它學什么?


馬云非常注重管理層的培養,針對干部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系。


3月10、11日,被稱為“阿里十年陳”的老兵徐老師為參加《江西黃埔特訓營·阿里鐵軍功守道》一期的學員,深度解讀阿里三板斧的真相。其實三板斧不是具體的某三招,而是一個結構化的思維方式,那么具體的三板斧究竟是什么呢?



導師名片

 

徐老師

阿里巴巴十年陳、阿里文化布道官

前阿里巴巴國際事業部杭州區域總經理

前阿里新零售事業部大區中臺總經理

多次創造鐵軍銷售個人新紀錄

打造多支鐵軍戰隊

帶領戰隊多次榮獲年度十佳團隊



筆記之前,請先思考:


  • 阿里鐵軍成功的精氣神是哪些?

  • 阿里銷售鐵軍要的結果是哪些

  • 阿里鐵軍拿結果八部曲是哪些




一、阿里鐵軍的那些事


2015年9月份的時候大家在一起商量阿里如何去整合零售便利店的供應鏈。雖然剛開始有很多難處的,但是新零售項目發展迅猛。兩年來,各行各業的前十名都會跑到杭州來和阿里合作。這就是互聯網的速度、阿里的速度。

那么最早新零售事業部的人來自哪里?主要是來自中供鐵軍,因為他們有目標、有結果,鐵軍召之即來、來之能戰、戰之必勝。

在阿里做管理不是看你手里抓了一副有多好的牌,而是看你無論什么樣的牌都能打好。不好的牌才是正常的。新零售項目剛開始的時候,什么都沒有。但是我們要影響更多的便利店與我們合作,怎么辦?答案是開啟動會!

我給大家一些小的建議,啟動會不能在公司里開,必須在外面開。這樣才能讓員工有新鮮感、儀式感。

打仗邏輯首先是要有戰心,啟動會就是給員工一個理由。而戰術就是自下而上,讓員工有參與感,而不是老板去決定戰術,老板只需要一個目標,這樣員工才會為了自己的戰術全力以赴。打仗過程中,管理者要允許員工試錯。


阿里鐵軍的精氣神

  • 做正確的事,正確地做事首先,選擇正確的方;要求極致的做事情。

  • 很傻很天真,又猛又持久銷售團隊具備銷售能力;打江山階段的公司需要一批很傻很天真,又猛又持久的人:并且打江山階段的公司需要不拘一格降人才。

  • 一幫兄弟,一段故事,一個傳奇,一生回憶:大情大義指的是員工有錯就指出,并且幫助員工改正;阿里又一句話,大惡大善,越嚴格越有善意。這樣打仗過來的就是兄弟。生活關懷很細致,工作要求很嚴格。

  • 定目標、追過程、拿結果。

  • 沒過程的結果是垃圾,沒結果的過程是放屁。

  • 愿賭服輸。




領導力的五個準則

以身作則

共啟愿景

挑戰現狀

激勵人心

使眾人行



馬云曾說,“不加班是應該的,加班是應該的,沒有完成目標是不應該的”。如何讓員工為自己的目標去努力,建議管理者可以采用目標倒推法。如果員工想要5萬一個月,那么他就需要200萬成交額、10個成交客戶、20個有效客戶、500個客戶,一個月22天工作日就需要完成500個客戶,看看每天完成客戶指標要花多少時間。

銷售是一個不斷創新的過程。最初肯定是一個個拜訪,但銷售也需要創新。一般20%客戶貢獻出80%成交額,員工要想辦法讓20%客戶愿意為自己站臺,愿意為你說話,這才是銷售的加法

▲學員上課剪影

如果想要更進一步,可以采用乘法和乘方。銷售者幫助客戶去宣傳客戶是怎么成功的,就是讓客戶給其他客戶分享;甚至幫助客戶成為網紅、意見領袖、標桿,讓客戶組織策劃活動,這樣的客戶如果有很多,管理者就會很輕松。

競爭可以磨礪銷售團隊,所以團隊內部一定要競爭,而在阿里內部每個月都會有團隊競爭。阿里能夠打造這么厲害的鐵軍,背后是有非常強的激勵機制和績效機制。激勵機制是制定給那些愿意跑、主動的員工;績效機制是制定給那些跑不動的員工。對于老板來說,需要什么就考什么,考什么就能得到什么。


二、阿里三板斧究竟是什么


以下主要講解的是阿里腿部三板斧的重點:Hire/Fire、建團隊、拿結果。



招聘和淘汰
Hire/Fire


使命、愿景和價值觀才能使得企業擁有強大的生命力和戰斗力。使命是利他;愿景是公司共同目標;阿里的價值觀是六脈神劍(六脈神劍會變化)。



招聘人才策略:


  • 策略與業務策略的搭配:招聘什么人就讓需要人的部門來先面試,誰用誰招聘。

  • 我們接下來的業務重點是什么?需要積累的競爭優勢、組織能力是什么?

  • 用什么樣的組織結構能聚焦資源,有效積累競爭優勢和組織能力?

  • 既定的結構下面,工作流程如何切分、崗位如何分工能更高效地完成工作?

  • 既定的崗位分工和工作量下,需要什么樣的人?需要多少人?

  • 哪些人可以內部獲得?哪些人必須外部獲得?哪些人要從現在未雨綢繆開始培養?



“請好的人進來”三步驟:搜尋、鑒別、決定。


搜尋人才


  • 搜尋人才不僅僅是HR的事;

  • 任何與人有關的場合都是渠道,比如以前招人去BAT辦公門口做滴滴司機,伺機挖掘人才;

  • 每一個管理者應該有一個自己的人才地圖,比如阿里校園實習生給最高待遇,更厲害的是找學生會推薦人才。




勝任力模型


  • 勝任力是指根據崗位的工作需求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征;

  • 它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能;

  • 能顯著區分某一工作(組織、文化)中優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。


面試的時候需要這樣問,刨根問底,集中在:什么(WHAT)、為什么(WHY)、怎么(HOW)。三種崗位的應聘者(服務、市場、網站運營)都需要這樣的面試。



他是真實的人么?


1、沖突中顯本色

  • 在過往的經歷中,怎么評價身邊的人?尤其是和自己可能有厲害競爭關系的人(老板,有競爭關系的同事)

  • 遇到郭自己的利益和原則沖突的事情么?是怎么處理的?是否用勇于承認自己的錯誤?

  • 他愿意為了取悅你或公司,說出自己公司之前的保密信息么?

  • 離職前,他還愿意做好自己那份原來的工作么?


2、誰影響了他?

  • 描述一下你的成長經歷(父母親的個性特質,受誰的影響大,與父母的關系)

  • 描述一下最好的朋友是誰?有什么特質?



他是積極的人么?


  • 他的成長經歷中,是否經歷過變化?他是如何應對這些變化的?他在中間起到什么樣的作用?做了什么?

  • 以往工作經歷碰到最大的障礙是什么?怎么克服掉的?

  • 與周圍的人(老板、家人)意見不一致、碰到不合理的現象的時候是怎樣處理的?

  • 你喜歡和哪些類型的人合作(老板、同事)?是否有遇到過和自己不一樣的合作者,你是怎么處理的?結果如何?

  • 有什么興趣愛好?最近有學什么新東西么?


他是有夢想的人么?


  • 為什么離開以前的公司,為什么來阿里,為什么選擇這個崗位?

  • 你來面試前做過哪些準備?談談對阿里巴巴的理解與認識?

  • 描述一下未來1年你渴望的生活和工作狀態。

  • 你目前求職過程中有幾家公司同事在投么?如果都拿到了offer,你的選擇會是什么?原因?

  • 對過去的自己經歷過的,哪些比較滿意,哪些不滿意,為什么?

  • 請舉例過去為了實現自己的一個愿望,一直努力堅持的事情。


決定錄取



  • 錄取YES:這個人會給阿里巴巴帶來長期的價值;這個人會提升我們團隊的力量;如果這個人去了競爭對手,我會很傷心。

  • 不錄取NO:他應該能夠做好這個工作,我們已經短缺人手;我有點猶豫,但也沒有覺得他有什么不好。


請好的人進來Landing,千里馬是選出來的,但杰出的人是長出來的。員工是公司借給你的資產,你的責任是讓他增值。


Fire——請什么樣的人出去?

  • 野狗:不符合阿里的價值觀,業績很高

  • 狗:不符合阿里的價值觀,業績很低

  • 明星:符合阿里的價值觀,業績很高

  • 小白兔:符合阿里的價值觀,業績很低




建團隊


帶好團隊需要傳承文化。馬云曾說,“我希望阿里的同學,無論是在工作中,還是在生活中,還是未來離開阿里,作為阿里人,都能夠把阿里的精神傳遞出去。”

阿里管理員工實行的是師徒制。師傅帶領徒弟:我說你聽,我做你看;徒弟向師傅展示學習:你說我聽,你做我看。每個團隊也需要教學相長,阿里除了公司有培訓,每個團隊都有自己的培訓。現在都講做百年菜鳥、百年零售,培訓也叫做百年大計。

建團隊也需要文化傳承。阿里有句話,主管和領導剛來可以抱怨你的手里是一群混蛋,但是如果過了一年你還在抱怨,那么你才是一個真正的混蛋。



通過夢想
建立團隊




激發團隊的夢想


團隊在我首先就是要激發團隊的夢想。任何團隊都有三個企圖心:

  • 任何團隊都為夢想而生;

  • 任何團隊都為第一而生;

  • 任何團隊都為每一個小勝利而鼓掌

我的第一支團隊叫做“徐俠客”,他們給我的標簽是“想要還是要,我叫徐世耀”。我的新團隊缺乏執行力,所以團隊口號就是“執行力、執行力、還是執行力”。團隊需要經常PK,只要勝利就慶祝,這樣團隊就逐漸的擁有勝利和第一的氣勢。



深入了解團隊目標


每個團隊,都有自己的目標:長期、中期、短期。

理解團隊目標的意義是讓我們清楚的知道,我們這個團隊的存在,給客戶真真切切的價值在哪里?有了目標,才能進行”火力“的配備;再宏偉的理想也是通過一個個具體目標達成而匯聚而成的。


4、建立大同,不斷sell

三種個人夢想類型:物質型;成長型;責任型。

建立大同:鏈接個人夢想,sell團隊夢想。

持之以恒的sell:在團隊內部、外部不斷地sell(嘴巴、郵件、招聘、虛擬形象)。

sell的時機:新員工入職時;review時;遇到困難或取得階段成功時。



如何讓員工增值?


管理者要讓我們的員工增值,員工是公司交給我們的資產,要讓員工增值。管理者需要時常問問自己:

“他們跟著我,增值了?還是貶值了?”

“他們僅僅是完成任務,還是不斷成長?”

成就員工是管理者的責任。所以阿里離職員工不是稱為離職,而是畢業了。

用人需要給予機會,借事修人。當他/她現有的工作已經游刃有余,讓他授權,再給予挑戰的工作和機會;當他/她在本崗位沒法再發揮潛力,讓他輪崗,再給予一片新的天空;當他/她是這個專業領域的專家,讓他傳承,要讓他/她培養更多的人才;讓他分享,讓當他/她的智慧發揮更大的作用。

阿里養人的時候,“不拋棄、不放棄”。特別關注人的成長、幫助員工成功;敢于充分授權,允許員工犯錯;養出”雖性格迥異,但味道相似“。

互聯網公司是情場,不是職場:我們要建立一個”情場“,有了這個情場才可以承載很搭的夢想,才特別能讓人獲得成功。作為主管,要時刻問問自己:團隊中這幾個年輕人跟著我,把自己最好的青春交給了公司,我給了他們什么?



拿結果


只要招聘培訓和建團隊做好,結果自然而然就會水到渠成。



拿結果
八部曲




很多時候,一線的管理者是要和你的老板一起拼圖的,拼公司業務大圖,項目大圖,業務主管需要主動的去推動項目進展和樹立目標,保證與老板的理解是一致的,并達成共識。


你要知道你的員工在想什么?想要什么?

在定目標的過程中,互相的信任是前提,而員工對主管的信任度往往取決于主管本身,取決于之前的團隊建設,所以這一點很重要。

因為員工不是我們拿結果的工具,他有血有肉有靈魂,一個員工的身后同時有著一個家庭的希望和未來,像關心自已的兄弟姐妹一樣關心員工工作以外的一切,走近他的生活中去,走進他的心里去。如何走進,方式有什么?一起隨意的攀談,工作外的相處,接觸他的家人或請他來我家等等。


4、會Sell

夢想在于傳遞。

  • sell的兩種境界:打動自己,才能打動別人,你堅信,團隊才能堅信;sell是一種責任,堅定別人的過程就是堅定自己。


怎么傳遞?有夢想會讓你更真誠更有創意。

  • sell的內容:對客戶的意義;對我們(team,業務的未來和發展)的意義?對我(員工)的意義?

  • sell的方法:暢想成功的美好;樹立典型;借力借勢(老板、客戶、公共事件);體驗(讓員工參與目標設定)。


KPI分成“業務指標”和“個人提升指標”兩個部分:

  • 業務指標部分的占比一般在70%-80%,個人提升指標部分的占比一般在20%-30%。

  • 業務指標分為結果+過程,建議六四開或五五開。

  • 業務指標項所有相加,不要超過4項,權重占比最好是5%的倍數,太少沒體感。

  • 個人提升指標項,一般以員工一段時間內最需要提升的通用職業能力,要明確且專注,如“溝通能力”,可定義為“與項目同事的溝通”。

  • 單個員工KPI完成后,需要全面整合團隊內所有員工的KPI,再度review是否有漏項、缺項、沖突項的情況,最好能將KPI總表share給團隊全體。



KPI的制定,要找出最關鍵的結果指標,同時也要加上一些過程指標和個人提升指標,把握一個原則橫向到邊,縱向到底,子目標之和要大于總目標。

check的誤區——

  • 常見誤區:時間點到了才去檢查;只跟進時間點,不跟進關鍵細節;不論大小事,都檢查到最細節,一發現問題就批評和打斷。

  • 這個時候需要我們注意的點是:計劃實施的主角是員工,過度的干預和打斷會讓員工的執行束手束腳,抓住重點,在不影響項目推進的情況下,允許員工犯小錯。



了解自己和團隊的業務能力,盤點并拿到需要的資源和支持是拿結果的前提:拿結果也是作為一個獨立經營單元業務管理者的使命,如果沒有拿到結果,到底是因為沒有接好“天氣”、“地氣”;還是因為面對變化,管理者自己內心不夠強大,缺乏耐心和堅持;亦或是對拿結果理解過于偏狹,總有一種需要修煉。

做管理,管人理事,本身就是一個為團隊績效負責的角色,管理的變現非常重要,當然失敗也是一種結果。

在帶著團隊奔跑的過程中,業務是動態的,市場是動態的,所以繞不開的是變化。在不斷變化中打不死的是信念,一顆冠軍的心,匹配科學的做管理、拿結果的動作,你也許在帶給客戶利益和良好體驗的同時也能收獲團隊也無結果的變現,共贏未來。



本次《阿里鐵軍功守道》課程分為南昌2天+杭州3天開展,接下來江西黃埔特訓營的學員們將前往阿里在杭州的總部西溪園區實地走訪,親身感受阿里文化對人的熏陶感染。



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